Por Ben Schneider. Empresario
El mundo está pasando por la "tormenta perfecta". La caída de bancos casi como castillos de naipes ha generado una sensación de temor e incertidumbre solo comparable con la depresión económica de 1929. ¿Cómo reaccionarán los gerentes en momentos tan difíciles? A diferencia de otros casos, esta vez parece pertinente repasar lecciones sobre fracasos y errores por parte de directivos y reflexionar sobre ellos.
Paul Carroll y Chunka Mui publicaron en "Harvard Business Review" un estudio sobre los 750 fracasos más impactantes en los últimos 25 años en EE.UU. En la mayoría de estos, los fiascos sucedieron por una estrategia de negocios mal concebida y no por la mala ejecución de ella. Ellos hallaron siete estrategias riesgosas que, siendo tentadoras para soportar tiempos difíciles, terminaron en quiebras o causando grandes perjuicios a la firma.
La primera está referida a la teoría denominada sinergias corporativas, en la que dos o más compañías buscan crecer a través de unir fuerzas por tener aparentes fortalezas complementarias. En muchos casos resulta que el nuevo total no era mayor que la suma de las partes.
La segunda estrategia fallida se refiere a prácticas financieras agresivas. Muchas veces estas prácticas son atractivas porque permiten lograr crecimientos espectaculares al inicio, pero asumen riesgos que generalmente terminan en desprestigio y, claro está, en grandes pérdidas. La reciente crisis de las hipotecas 'subprime' podría haberse evitado si los bancos hubieran revisado la historia de Green Tree, una empresa que inicialmente ganó una fortuna al ofrecer hipotecas a 30 años para adquirir casas rodantes, muy populares en EE.UU. Claro que estos vehículos, que podían costar US$50.000, rápidamente se depreciaban y el cliente terminaba siendo dueño de un activo cuyo valor no superaba los US$25.000, por el que debía cerca de US$50.000 como principal más intereses. Estando el negocio en auge, pusieron poca atención a la calificación de créditos. La empresa perdió más de US$3.000 millones y quebró.
La tercera estrategia se da cuando la alta gerencia en forma obstinada decide mantener el rumbo de la compañía en una dirección, a pesar de claras evidencias que alertan sobre la necesidad de cambiar.
El cuarto error es creer que será fácil encontrar mercados adyacentes para vender nuevos productos a los clientes que uno ya tiene.
La quinta estrategia fallida es apostarle a tecnologías equivocadas. La sexta y séptima estrategias riesgosas están referidas a caer en la tentación de crecer en mercados fragmentados, comprando compañías agresivamente y realizando consolidaciones aceleradas, sin ser capaz para integrarlas adecuadamente e imprimirles una cultura uniforme.
Los gerentes en tiempos de turbulencia tienen que estar más alertas que nunca, reflexionando sobre si llevarán a sus empresas por caminos que, más temprano que tarde, lamentarán.
Gerencia en tiempos de crisis
